事实上，制造商的发展战略和渠道策略在某种程度上取决于制造商在中国市场的整体发展战略以及渠道的发展战略。卡特彼勒在挖掘机行业异军突起引起行业关注。曾光安说，卡特彼勒之前在中国挖掘机市场的规模较小，为什么今天能够迅速发展？与卡特彼勒在中国长期的发展战略及强大的企业经营管理能力有很大关系。制造商和代理商的战略必须实现突破。

    从制造商角度来说，“代理商和制造商的关系对于柳工来说就是荣辱与共、生死存亡的关系。”曾光安还举例说，卡特彼勒为什么长盛不衰？不仅在于源源不断的技术创新，还有其在全球打造了一支强大的代理商队伍。柳工20世纪80年代初期就开始经销模式，早期代理商发展比较慢，2001年之前柳工只有装载机代理商，现在柳工的15条产品线在中国有123家代理商，服务网点有11000人左右。

    曾光安认为，行业的发展和周期性及制造商的发展战略和渠道战略是影响代理商发展的外因，内因还是取决于代理商自身的管理水平以及经营能力。代理商作为一个企业组织，要思考自己的发展战略及企业发展的规律，包括科学对待代理商与制造商的矛盾和利益共存关系。

    从行业走势看，中国经济正处在由过去30年的平均复合增长率9.8%，要降到7%左右的中速水平。而中国工程机械行业格局也必然要发生改革，企业也要转型，适应低速增长，该阶段依然是中国工程机械行业不断完善发展的时期，是中国工程机械行业发展的一个大趋势。过去十年中国工程机械代理商风起云涌，英雄辈出，悲歌和胜利之歌都有，未来十年，从制造商到代理商可能悲情要更多一些。

    曾光安说，代理商的发展需要经历早期创业阶段，高速发展阶段，整合回归阶段和可持续发展阶段。未来十年，二十年，甚至一百年，中国代理商将进入可持续发展阶段。但是前提是中国的制造商首先要理性，中国的制造商首先要可持续发展，没有这样的前提，代理商依然会被喜悦、被悲哀。

    未来，中国工程机械代理商可以把美国作为标杆。在美国，主机制造商有强大的产品线支撑代理商的长期盈利和经营发展。世界上很多知名品牌，在挖掘机市场做得很好，但还是要做其他产品线。无论在美国还是在欧洲、澳大利亚，很多代理商都是混营的。不能提供完整的产品线，就导致管理成本增加，经营理念混乱等。曾光安认为如何打破单一产品线或者少数几个产品线的经营格局，变成一个全系列工程机械的经营体制是代理商必须要思考的问题。