从苏北最大的城市调到北京工作的9个月里，陈其华并没有感觉到外界所揣度的“压力山大”。

陈其华已在这家跨国巨头里工作整整18年，“卡特彼勒全球的很多员工都是好几代人连续在这里工作，我们常说自己的身体里都流淌着黄色（卡特品牌的主色调）的血液”。这种“血液”的基因特点，不因市场井喷而“欣喜若狂”，或因产业遇冷而“手忙脚乱”，更不会因短期的“天气预报”临时改动战略目标。

30年的从业经验也使陈其华能轻车熟路地处理在中国的各种事务。陈早年在国内龙头企业徐工集团任职，1994年加入卡特彼勒（徐州）有限公司担任副总经理。而后，陈其华陆续担任了多项关键管理职位，直到今年1月1日正式出任卡特彼勒中国区的掌舵人。

在对话中，陈其华始终以一种平和的语态判析走势，在专访接近尾声时，其还请笔者对卡特彼勒的发展提出中肯的意见。

由一个中国人来领导本地市场，这是卡特彼勒的第一次，“我们在中国20多个工厂的负责人，规划在三年内2/3实现本土化，基本实现由本土负责人管理。”陈其华此时要做的，就是带领全球工程机械老大在中国市场更进一步。

抗周期文化

工程机械是一个相对开放的行业，从来不缺少竞争。30年时间里，徐工、三一、中联重科、卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山等国有、民营、外资、合资等数千家不同资质的竞争者在这片市场上短兵相见。

卡特彼勒稳扎稳打的风格曾被一些业内人士诟病为“保守”和“不够灵活”。但无论各方毁誉如何，卡特彼勒始终故我。但三一集团创始人梁稳根在参观卡特彼勒的发动机工厂后对其倍加推崇，原因是“它从不攻击对手，也从不非理性竞争”。

工程机械行业的拐点在2011年4月出现。伴随经济减速，特别是“4万亿效应”消失殆尽后，众多“裸泳者”浮出水面，一些中小企业陆续倒闭；零首付等激进的销售策略和粗放的发展模式留下的暗疮疾症，也在这一次周期中显现出来。

据中投顾问机械行业研究员段嘉宣观察，目前的主要问题是产能过剩、库存加大、应收账款高企、融资按揭资金紧张等。由于行业不景气，银行收紧对于行业的融资贷款，迫使企业融资手段受到限制，且融资成本也相应增加，“以前向银行贷款时标准利率下浮20个点，而现在向银行贷款时标准利率上浮20个点，还未必能贷到”。

卡特彼勒“保守”的发展策略此时却显示出其惯有的成长能力。2012年，其全球销售收入为658.75亿美元，同比增长10%；利润56.81亿美元，同比增长15%。在中国市场，在上半年行业开始进入负增长的态势下，卡特彼勒营收却逆势增长22%。

陈其华表示，卡特彼勒上半年的现金流很充裕，完全可以给客户提供更好的融资服务以及其他方面的支持。

其实，卡特彼勒的发展也绝非一帆风顺，其曾经历经济大萧条、两次世界大战、上世纪80年代初的经济危机，以及2008年的金融危机。卡特彼勒甚至在1981—1983年间经历了每天亏损100万美元的惨痛教训和焦灼。

“对逆境带来的挑战有充分准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”陈其华表示，卡特彼勒会将相关工作细分到公司内部的各个业务单位。

卡特彼勒的项目投资、新产品开发或者业务扩张，都是以“用最少的资源，产生最大的效益”为准则。