——记中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平

　　2002年，宋志平受命出任中国新型建材(集团)公司总经理(中国建材集团前身)。是时，全集团的利润只有0.85亿元;2009年，全集团实现利润36亿元。

　　短短8年，奇迹是如何创造出来的?

　　清晰的发展战略导引企业前行

　　2003年初，成功化解羁绊中国建材集团多年的债务风险后，他将确立清晰的发展战略作为公司的当务之急。上任后召开的第一个大型会议就是战略研讨会，会上，他说：“制定明确清晰的发展战略是企业的首要任务。”

　　2003年4月23日，对中新集团和中国的建材工业来说，是个不寻常的日子，为满足企业突出主业、快速发展的需要，宋志平经过多方努力，将企业正式更名为中国建筑材料集团公司。从此，企业开始踏上领军建材、驰骋商场、创建品牌的征程。

　　2004年，宋志平进一步明确了中国建材集团的发展方向。即以“善用资源，服务建设”为核心理念，通过大力实施“科技创新”、“大建材”和“人才强企”战略，启动资本运作与联合重组两个轮子，迅速推进科研设计与新型建材、水泥、玻璃、复合材料等的业务整合和资源配置，将集团建设成为具有可持续发展能力和国际竞争力的国家级大型综合性建材产业集团。

　　宋志平的想法与思路获得了上级领导的充分肯定。2004年底，在国务院国资委的协调与指导下，中国建筑材料科学研究院与中国轻工业机械总公司两户中央大型企业重组并入了中国建材集团，这极大地提升了集团的科技研发能力和装备制造能力。以新进入的中国建材院为基础，宋志平将集团所属12家科研院所和分散、重复的业务进行规划整合，组建成立了中国建筑材料科学研究总院，构建起我国建材行业规模最大、研发实力最雄厚的科技创新基地，并迅速展开一系列科技研发工作。至此，集团创新能力和综合实力大大增强，并成为建材行业科技创新的主体力量。

　　联合重组双轮驱动

　　2006年年初，中国建材集团并购了日产万吨水泥的徐州海螺公司。临近岁末，又成功重组了具有“中国浮法玻璃摇篮”美称的中国洛阳浮法玻璃集团。2007年，集团成功收购了曾为德国第二大风力机叶片生产企业的德国NOI公司。到2009年底，进入中国建材集团的还有山东泰和、浙江三狮、威海西港等企业。在水泥领域，集团联合重组的水泥企业达到141家，水泥产能达到1.5亿吨。组建的南方水泥公司成为规模宏大、业绩优良的区域性水泥企业……一系列举动创造了世界水泥发展史上联合重组的奇迹，也成为企业扩张的范例。

　　宋志平认为，集团要做大做强，必须转动资本运作和联合重组两个轮子。在这一思想的指导下，2006年3月，中国建材集团的核心企业——中国建材股份有限公司在香港联交所成功上市，之后成功完成两次增发，募集资金总额超过70亿港币，被摩根士丹利列入MSCI市场指数，并跻身恒生国企指数成份股之列。目前，集团已控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。中国建材捷报频传、凯歌不断的资本运作，获得了多家国际投资分析师的高度肯定。国际著名的券商摩根士丹利高层对中国建材的评价是，“说到做到”、“有一位好的企业领导人”。

　　宋志平的领军之才与治企之道在中国建材的业绩表中清楚的显现了出来。至2009年底，中国建材的科技开发实力居行业第一：水泥业务、兆瓦级风机叶片、高档耐火材料等中国第一，石膏板业务亚洲第一、玻璃纤维业务世界第一。与2001年底相比较，集团总资产从96.7亿元增至1000亿元，增长9倍;营业额从31.6亿元增至836亿元，增长25倍;利润从0.85亿元增至36亿元，增长41倍。集团公司在国资委的业绩考核指标从最初的C级，上升到B级，2008年起进入了国资委A级企业。中国建材集团不仅迈入国资委确定的大型董事会试点企业之一，而且成为建材行业颇具影响力和带动力的领军企业。

　　智商+胆商+情商=跨越

　　有人会问，中国建材靠什么赢得了发展?宋志平凭什么取得了信任?对此问题，知情的建材人会给予明确的答案：靠思路、胆略、清醒、宽容、实干及学习。

　　凡与宋志平接触过的人都认为，宋志平思路清晰，善谋略。作为董事长，他总说，如果能想在前头，就能做到前头;如果想不到，企业就会落后失败。他观察宏观形势、行业走向、企业资源、机会与风险，研究集团在新的十年的目标是什么?应该实施什么样的管理，经过缜密的思考后，宋志平通过讲“故事”的形式清晰地表达给每个员工。

　　他善谋略，亦有胆略。早在2003年，他就提出，企业做强做大，光靠自身的积累速度太慢，必项借助大势，走重组、合并、收购的路子。而这些大手笔，没有胆略不行。组建中国建材总院、南方水泥、玻璃公司……一项项重大重组不但助力企业快速发展，而且推进了行业的规范有序。

　　做强企业的同时，他着力于扩大企业的半径。在他看来，集团要成长为具有国际竞争力的企业就必须“走出去”，而且要由过去重视产品出口转向重视成套设备和成套技术的出口。按照这个思路，中国建材集团开拓东盟、中东、东南亚、独联体、非洲和拉丁美洲六大市场，高质量地完成了一批成套技术装备出口和国际承包工程，成为面向全球的建材综合服务商。面对企业的快速发展，他提出，企业规模越来越大，要全面开展治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化的“五化”管理，只有这样，企业才能做强、做大、做久。

　　他很宽厚。遍访建材系统的新老人士，几乎是一个声音。他常讲，搞企业“做小拼力，做大靠德!”。他提出“和谐、绩效、责任”的文化理念，倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松和亲和力、向心力、凝聚力”的“三宽三力”的思想原则。他的“三宽三力”讲话，引来“洛玻”200余名中层干部掌声不息;他为人谦和，尊重老同志，关心青年员工成长。他经常到现场办公，到最困难的企业慰问，向员工拜年。员工们感动地说，在中国建材集团，真正感受到了集团领导的关心。他关心群众生活，帮助职工解决生活困难问题，得到集团员工的一致拥戴。集团所属一家困难企业职工特意制作了一面“实践三个代表的楷模，为民认真办事的好官”的锦旗赠予宋志平。

　　原国家建材局局长、中国建材联合会会长张人为评价宋志平“勤学习，善谋略，团结人，不怕难，求完美”。

　　这些年来，从总经理到董事长，宋志平完成了从一个亲历亲为的经营者，到一位企业集团战略决策者、规划制定者的跨越。