上午大家讲到，现场的市场是一个既是挑战、又是机遇的市场。为什么这么说呢？新机市场，大家也看了好多资料，包括今天会议上的，包括网上的，包括大家公司的很多资料，能够看出新机的市场销量呈递减的状态。但是反过来看一下我们的市场容量发生了变化没有呢，大家都说我的新机卖不动了，卖得很惨，竞争非常激烈。是卖得少了，但是被哪些东西重新占有了呢，实际上就是我们说的二手机。今年各品牌、各厂家新机销量大概是6000多台车，好的有8000多台车，但是我们的二手机，包括债权车，这些设备卖的数量，基本上每家不会少于2000台，这样综合算下来，至少每个厂家卖了10000台车，我们的市场量小了吗？基本上没有小，市场量还在那里。我们的同事讲过一句话，说我们的市场容量不是以前单纯的新机市场容量，而是新机市场容量加上二手机的销量，这统称为市场容量。而各个企业、各厂家忽视了二手机的市场容量，为什么忽视掉了？因为没有一个权威的机构告诉大家，今年一年或者一个季度全国一共销售了多少台二手车，原装的进车设备有多少台，这个数据我们是没有的。但是反过头来看一看，中国的国内工程机械还要走下去，我们同国际的工程机械行业一样，但是都要走下去。

    从现在来看，中国市场发展的速度慢了下来，竞争也加剧了。今天非常感谢协会帮各品牌、各厂家聚在一起，放下了在市场上的拼杀，能够静下来坐在一起，想想我们后面要做些什么事情。全球的市场进入低迷，市场趋向饱和，这里指的饱和是新机市场饱和，而并不是指工程机械市场饱和，这点要说明一下。客户需求不断变化，他的期望值也在不断提高，为什么以前的用户选择新机，现在为什么很多用户选择二手机，原因也在这里。以前2年我通过银行按揭就可以把这台车的成本收回来，3年之后我就开始纯挣钱了。现在至少等到4年，我才能把这台车的成本收回来，然后4年之后才能再挣钱。中国的用户真的要玩命的玩设备了，叫歇人不歇车，甚至24小时能变成28小时让设备来运转。所以从另外一个层面也反映出，为什么国内的二手车在国外的市场上卖不出价格，也是这个道理。相信大家去过深圳的二手机市场，大家去那里看一看，3到5年的设备，只用了2000—3000小时，但是中国的车，如果不用到1万小时以上，就不叫使用设备。环保压力成本不断上升，北京发动机的排放标准提升起来了，大气污染要进行治理，等等很多因素制约了我们这个市场的发展。

    有很多种因素在阻挠我们，在困扰我们，但是从现在来看，聚焦二手机，关注客户的价值，是我们必须要考虑到的。首先无论是厂商还是代理商，洞察市场的先机，顺势而为，这是我们第一要做的事情。立足创新，全面提升我们价值的产业链。说到价值的产业链，顺带引出一个话题，就是我们厂商的职责是什么，作为代理商，你的职责是什么。在随后的讨论当中，和大家进行互动一下，我们每个人的角色是不一样的。同样在这个舞台上跳舞，每个人的舞伴是不一样的，跳的舞步也不一样。我们该以什么样的舞步来配合你的舞伴，把这个舞跳下来，其实就是提高行业客户群的满意度和忠诚度。说到满意度，作为厂家而言，他要有过硬的产品作为依托。说到忠诚度，现在如此竞争激烈的市场，我相信各品牌、各厂家抓的是铁杆用户，只有抓住铁杆用户，那么你的市场容量，至少你的占有率才能保得住，你恶意的去竞争，去挖其他品牌的客户，你要付出更多倍的代价，才能把他挖过来。这也是为什么后来导致了恶意的以旧换新，提高价格，比你多出2万，甚至多出3万，把你的客户抢过来。

    说到二手机的业务体系，从大的整个方面来看，我个人认为有三个体系。第一是通过流通体系，其中包括今天大家讲的非常多的评估标准，以及流程管理、价格定位、培训机制。评估没有标准的话，无规矩不成方圆，大家都以个人经验来评判这台设备是不是值这些钱，都是以个人感官来作为判断，而不是一个固定的标准的模式去做。流程，现在好多代理商就缺乏流通流程的管理，我虽然有这些部门，有这些人，但是这个部门去做什么，有哪些部门要和它一起来衔接，这个管理是没有的。价格定位，刚才有的同仁讲到，我们的二手机是市场定价，我不敢苟同，我反而认为，二手机的定价是厂家来定的。这一点从哪能看出来呢？刚才日立的孙总讲过，在日本有几个比较大的二手机拍卖公司，它的价格是哪来的？是拍卖会，所有在深圳市场购买的二手设备，基本上80%以上是来自于这两个拍卖公司拍卖的物品，他和我们的利氏兄弟的拍卖不太一样，利氏是无底价拍卖。而日本是由厂家来决定的，有一个起始拍卖价，高于一个价格，我才卖，低于这个价格，我不会出手，我不会把这台车放到拍卖会上去拍。反观国内，尽管现在很多二手设备是在国内流通，输入到国外的很少，但是这个时候我们的定价在哪里，我感觉好像没有。同各位同仁讲的一样，很多厂家还是把这个设备给了二手机商贩。最后价格是谁来定的呢？是由二手机商贩来定的，他们就是市场，他们能决定这台设备用多少价格进行销售，主动权是掌握在他们手里，而非掌握在代理商和广大的厂家手里。在我从事的前两个公司的职务上，我们引导了一个方法，由厂家直接面向社会来做二手机的展会，也可以和我们的代理商协同一起来做，抛开二手机商贩，我们找到最终客户群体，价格由我们自己来定，我们自己来做拍卖会或展示会，把我们最终的客户群体拿到，然后逐步星星之火可以燎原，来带动整个市场的发展。用户第一会知道，这个代理商有二手机可以卖，而且能够提供相应的质保，这就是我们有别于市面上的二手商贩最有利的地方。培训机制，与之相配套的就是我们的评估标准，没有标准去做培训，给谁做培训，培训完之后是否有考核，等等这些工作。

    另外是我们的服务体系，现在很多二手机市场都是没有质保的，你把车拉走，我们就地交货，没有质保。我记得前段时间，曾经与日本和深圳的二手机商也探讨过一个问题，由日本向二手机商贩提供质保，需要二手机商贩把卖了的二手机信息反馈给厂家，但是后来的进展我没太注意，他们是有这么一个想法。但反观现在国内各企业，比如小松、日立这几个厂家品牌的人员，他们对我们卖的二手机设备有一定的质保期，虽然没有新机那么长，但是已经向二手机的质保标准开始靠拢。零件的供给，每个厂家生产产品，不可能是生产长久，他可能5年就要换一个新的型号。通常情况下，厂家对零配件的保证大概是10年，10年之后，这台设备的零配件就没有在供给了。还有翻新标准，也就是再制造，这个不再多讲了，作为各厂家和各代理商，你要对某个型号的设备怎么进行翻新，有一定的标准。还有修理，翻新和修理从我个人来讲这是不太一样的，这两者是有所区别的。

    第三是我们的金融体系，包括我们的金融工具和税务税法。

    今天来的各位同仁很多都是厂家，有一小部分是我们的代理商，我简单的把作为一个生产厂家以及代理商如何做二手机运营的策略给大家分享一下。

    第一是组织结构。做事要先有人，人要有结构，万事无人，万事成不起，所以首先要有完整的组织结构，而且是健全的组织结构。第二，要有一个激励机制，我指的是内部激励，内部激励是公司内部的激励制度，外部激励，比如你做展会，对客户群体做的宣传，这是外部激励。大家说卖不掉，也不好卖，为什么？没有相应的奖励机制，谁去卖二手车，我卖一台二手车只有2000块钱的提成，我卖一台新机有5000甚至7000，这种奖励机制，我想在座各位也不会卖二手机，而会去卖新机，因为有利益在里面。第三是促销力度，就是外部激励。我们看一下2013年一年工程机械行业的变化，利氏兄弟进入中国，4月份开了拍卖会，11月份又开了一个拍卖会，他开始主导中国的二手车交易。而我们厂家自己呢？我现在很少听说有哪个厂家站起来说，我要搞一个大型的拍卖会，只是利用新机展会的形式，附带的把二手机做一下推销，做一个宣传。换句话说，我们现在的高层是重视，但不是真重视，只是停留在口头上，二手机很重要，二手机运营也很重要，但是仅仅是在口头上。现在的运营不在于应付我们的市场，而且在于彻底转变我们的思路和思想。现在整个市场已经发生了翻天覆地的变化，如刚才孙总讲的，厂家和代理商70%是靠新机生存下去的，在如此恶劣的情况下，很多代理商都遇到了非常大的资金瓶颈，无法进行下一步的业务开展。现在就要他们尽快转变，希望大家能够尽快转变思想，70%和30%的侧重比例。

    说到运营，二手机的运营要有很多部门协调来做的，一个人做不了事情，三个人加起来才能“众”。相信在座各位，以旧换新设备应该不是大家的难题，难在现在大量回收的债权设备，占用了大家的资金。如果不卖新车的话，就不会产生债权设备，新机的业务在用户的考核当中、审查当中就要把握好。第三是我们的零配件部门，做好相应的零配件供应。第四是我们的服务部门，做好相应的服务，包括我们的新机，包括我们的二手机。紧接着是我们的法务部门，培养债权部，及时尽快的将不可销售的债权设备转化为可销售设备。再一个是二手机部门，在上述部门协调的状况下，才能把二手机设备稳健的运营。

    全新的服务品牌才能够提升二手机的价值，其中包括很多的措施，怎么能够把你的服务品牌增长起来，这里就不再给大家多讲了。

    未来展望，借鉴欧美发达国家的市场经验，未来的趋势将从设备的制造商向整体的解决方案提供给供应商来进行转变，而且是整合整个的全价值链，提高我们设备的生命周期，实现客户、经销商、厂家、供应方等几方的供应。从现在看，我们也在不断的走发达国家的道路，像我们的新机销售、客户培训、零配件供应，到最后评估、再制造等等，我们在发展。