当前，水泥行业严重过剩的产能致使行业经济效益出现快速下滑，企业间的竞争也已进入白热化阶段，各地价格拼杀十分惨烈。而水泥企业仅仅通过精细化管理、整合优化内部资源等内部“瘦身”的方式以降低成本已不足以应对目前的市场压力，还应积极与行业内外企业携手彼此分享和整合外部资源以拓展稳定的盈利渠道。企业只有真正做到内外兼修、开源与节流并举，才能在这剧烈的市场竞争中求得生存与发展。

　　水泥企业家们已经认识到综合利用外部资源的重要性：企业作为一个有限的组织，无论其规模和资产有多大，身处无限的市场中，企业的资源瓶颈依然会出现。兼并重组是企业获取外部资源的传统途径，但其进行时间长、投入大，且存有较大的风险。与之相比，通过以合作为基础的战略联盟方式以整合外部资源更具可行性和操作性。面对日趋激烈和复杂的市场环境，企业应具备更多的竞争资源，采用建立战略联盟的方式以获得现在和未来市场的竞争优势或许是更好的选择。

　　自2012年12月中国建材集团与海螺集团两家行业内的水泥巨头签订了战略合作协议之后，到目前为止，围绕着水泥行业内外的各种战略合作协议层出不穷，有水泥企业之间的战略合作协议，也有水泥企业与下游建工企业的战略合作协议，还有水泥企业与相关耗材企业以及采购维修企业的战略合作协议，种类繁多，水泥行业似乎掀起了一阵战略合作协议签订的浪潮。

　　战略联盟是指不同企业之间为了增强竞争优势，提高双方的市场占有率而与对方企业分享一部分资源比如营销网络、信息、技术能力等，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。企业从战略的高度出发，通过签署战略合作协议彼此结成战略联盟，改善共有的竞争环境和经营条件。这对于行业来说是极好的，用创新的思维解决现实问题，彼此从竞争走向竞合，在共同利益基础上实现深度的合作，实现双赢乃至多赢。

　　在各行各业中企业间签订战略合作协议结成战略盟友的历来有之，但像水泥行业近期如此频繁的却实属少见。根据2012年年底以来围绕水泥行业签订的战略合作协议，合作类型大致可分成以下三类：一是，水泥企业间强强联手，如中国建材与海螺水泥、台泥水泥，中材集团与拉法基集团等；二是，上下游企业间的协作，如海螺水泥与中铁大桥局、华润水泥与深圳天地集团等；三是，水泥企业与相关耗材企业的合作，甚至是物质采购、设备维修企业的合作，如昆钢水泥与中材机电备件公司、中材节能与尧柏水泥等。

1. 水泥企业间强强联手，共同整合市场

　　当前水泥企业间的市场竞争已经远远超出简单的价格博弈范畴。“为竞争而合作，靠合作去竞争”逐渐成为水泥行业的基本商业法则。再强大的企业巨头都会面临巨大的市场风浪冲击，都会有强大的竞争对手的围攻。在市场严峻的形式之下，企业为了生存和发展，必须学会通过合作借助外部资源壮大力量，提高抵御市场风险的能力。企业间签订战略合作协议结成联盟正是实现这一理性选择的最佳途径。

　　自2012年底中国建材与海螺集团签订战略合作之后，中国建材与台泥水泥、中材集团与海螺集团及拉法基集团、华润水泥与福建能源、同力水泥与中联水泥等相继签署战略合作协议，携手推进全方位战略合作，这意味着大企业集团在市场上从竞争开始走向竞合，共同整合市场，有利于加速行业集中度的提升。未来几年内整个水泥行业仍将面临产能过剩加剧的压力，以及节能减排与环境保护约束力增大的压力。若企业仍采取“伤敌一千，自损八百”的强攻战略，虽然一些水泥企业可凭借其优良的成本控制和精细的内部管理实现盈利，但这种运营方式始终是不可持续的，会来带行业整体的衰败和没落。

　　相比之下，大企业之间通过结盟的方式，在联盟内部的开展高效合作，才能在激烈的市场竞争中实现信息与资源的共享，以获得竞争优势，增强彼此的竞争能力和获利能力。水泥企业已经由以前传统的“量本利”经营政策向新的“价本利”政策转变，开始建立起双赢的观念，通过信息、资源、技术和市场的共享，提高行业和区域的市场集中度，共同分享产能高度集中之后盈利巍巍之势。

表1：2012年底至今水泥行业各企业间签署战略合作协议