2008年9月，当时在国内工程机械行业排名第三的中联重科股份有限公司(000157.SZ，01157.HK，下称中联重科)，联手弘毅投资、高盛集团和曼达林基金收购了世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司100%的股权，业界轰动一时。

　　中国机械工业联合会执行副会长蔡惟慈曾表示，在全球机械工业领域，美、德、日处于第一方阵。中国的高端装备发展较为被动，主要是因为基础零部件、基础工艺和基础材料的欠缺，而并购是跨越这一鸿沟的捷径。

　　按照业内共识，一场并购成功与否，五年时间基本可以做出判断。中联重科对CIFA的收购，目前正是交卷时刻。

　　收购伊始，市场上存在诸多质疑声音，主要观点是中联重科出价过高，等于是在高位接盘;也有人表示，这一收购会让中联重科的资产负债率攀至高危线;还有人则认为，中联重科的收购时机不当，如能等到金融危机深入，就能以更低价格成交。

　　这些质疑不乏合理成分。收购之后，中联重科的资金流动性和负债水平都在恶化，显示出可能被这次收购拖垮的迹象。没想到的是，2008年底中国政府出台四万亿经济刺激计划，以泵车为代表的混凝土机械随即迎来了为时五年的高速发展期，中联重科转危为安。

　　2012年底，中金公司发布报告称，CIFA从2012年起已经实现了扭亏为盈，规模及盈利能力均已恢复到金融危机前的水平。同时，在技术转移、高端产品代工及产业链整合上，CIFA与中联重科的协同效应已初见成效，下一步则期待资源整合更加深化。

　　今年7月，中联重科董事长詹纯新表示，与金融危机前的2007年相比，CIFA2013年上半年的利润增长了50%以上，在中联重科这一方，双方共同开发的新产品陆续上市，中联重科在国内泵车市场的占有率不断提升，毛利率也在上升。

　　成绩的背后，是长达五年的磨合。詹纯新今年7月在中欧管理论坛上总结说，一次成功的跨国并购，就是企业的一次国际化成人礼。中国企业在起点不如人的情况下，只有借力国际资本市场、适时进行海外并购，才能在制度、管理、技术和文化等方面与国际同行快速实现高位对接。

　　他说，“走出去”不仅是把产品卖到海外，把工厂建到海外，更要“走进去”融入全球的产业生态，做一个由不同民族、不同国家、不同文化共同支撑起来的世界企业。

　　两次换帅

　　企业在完成并购之后做的第一件事，通常是理顺被收购方与收购方的管理层关系，包括是否需要从公司总部调派管理人员进驻被收购企业，以及对被收购公司的留任管理层给予多大授权等。

　　中联重科刚刚买下CIFA，金融危机便席卷而来，欧洲风雨飘摇，罢工此起彼伏。

　　这给中联重科的整合带来考验：一面是愈演愈烈、不见终点的金融危机，一面是詹纯新在意大利《24小时报》上刚刚做出的承诺：不裁员，不关厂。

　　CIFA公司成立于1928年，位于米兰市的郊区，与瑞士连绵的雪山遥遥相望。成立之初主要生产用于钢筋混凝土的钢制模具，到了上世纪50年代将业务拓展至混凝土搅拌车、混凝土泵车、搅拌机及混凝土运输设备等，此后一直占据着意大利大约80%的市场份额，是意大利人眼中的工业明珠。

　　然而，2008年意大利人大面积失业，消费市场一蹶不振，CIFA亦没有逃过此劫。中联重科海外市场部副总裁何文劲回忆说，“一夜之间，CIFA的订单都没了。”

　　机械行业在中国市场销售的模式是做库存，生产出来再去市场上卖，国外的模式是做订单，即按订单生产，没有订单就意味着没有销售。

　　当时CIFA的管理层从美津达基金空降而来，这类基金公司往往有一群被称作“黄金打手”的管理人员，其任务就是进驻被收购企业、削减开支、做高经营指标，然后伺机高价转手企业。空降到CIFA的管理团队中，为首的是个叫做Maurizio Ferrari的小个子，原来的职业是银行家。

　　“Ferrari很有钱，心思不在管理企业上。”何文劲说，Ferrari是全世界所有出名歌剧院的VIP，常常提前一两年就订好票，任何事情雷打不动，要给看歌剧让步。显然，他不是一个能带领CIFA走出金融危机的人。而且中联重科收购了CIFA之后，Ferrari本人也无意于继续留任，他举荐了Stefano Marcon接任，中联重科接受了这个推荐。

　　然而业绩并没有起色。并购完成之后，中联重科每年年底会派出一个审计小组，对CIFA上一年的经营决策和财务运作进行全面审计。之后会提出改进意见和整改时间表，以保证CIFA能和中联重科在同一个管理语境之下对话。

　　2010年底，中联重科派负责内审的刘杰去做审计，发现CIFA员工对Stefano颇有微词。Stefano Marcon是做财务出身，此前并没有全权统筹制造企业的经验。并且他在与中联重科沟通的时候喜欢搞“本位主义”，紧守手中的一亩三分地，阻碍了整合工作的进程。

　　2011年7月，詹纯新、邱中伟、张建国和陈培亮四人亲赴米兰撤换CEO。詹对Stefano说，共同投资人对CIFA的业绩不满意，希望他离开位置，最终董事会投票通过提议。经CIFA的管理层内部推荐，时任技术部门主管的Davide Cipolla出任CEO。

　　詹纯新后来在谈及此事时说：“对收购公司应该信任而不放任，不适应企业发展、不利于资源整合、不按规则办事的人必须换掉。”

　　Davide Cipolla说，他1992年毕业后进入CIFA，从研发部门做起，已经干了20年。在被中联重科收购之前，他负责公司的供应链，包括采购、技术设计到生产三大部分。收购之后，他除了负责CIFA的研发，还要负责为中联重科产品提供技术支持，以及双方之间的技术融合。

　　与Davide Cipolla相同，中联重科的人大部分也是技术出身，技术人员之间更好交流。曼达林基金的董事高臻也提及，在中联重科进行整合的过程中，Cipolla负责的模块是最迅速、最有效的。

　　中联重科在收购时承诺CIFA不裁员。有消息称，CIFA曾出现员工罢工，工会和管理层关系紧张等情况。问及此事，Davide Cipolla表示，中联重科总部从没提过降低员工成本等要求，但是他作为公司管理者会根据经济形势做出安排。

　　他解释说，CIFA共有员工六七百人，2010年，在市场不好、工作量不大的情况下，CIFA申请了为期一年半的社会保障金(欧洲企业有困难时，社会保障机构给予的补贴，比如工人一天正常工作八个小时，如果申请了社会保障金，工人一天只工作四个小时，剩下四个小时是由国家给其补贴劳动报酬)。CIFA当时的政策是在职人员循环申请，每个人平均分摊。

　　Davide Cipolla给员工写了一封公开信，表示工会组织没有从公司全局出发看问题。他向公司员工讲述了数年来公司取得的重大进步，阐述了面临危机应该齐心协力克服苦难。

　　“员工也知道这种罢工只能制造危机，并不能真正帮助企业进一步地发展。” Davide Cipolla说，那封信发出来之后得到了大部分员工的理解，工会最后也表态称，此前的抗议并非专门针对公司，而是针对经济危机下“不作为”的意大利政府。

　　何文劲说，中国当时正值4万亿投资时期，中联重科在中国的业绩非常好，有能力给予CIFA支持。在中外管理团队的共同努力下，双方做到了抱团取暖，而金融危机也让CIFA加速将技术转移到中国。

　　根据KPMG会计师事务所对香港CIFA公司的审计，CIFA业绩从2011年开始有起色，2011年全年和2012年上半年，该公司分别实现销售收入18.8亿元和15.9亿元，盈利分别为1亿元和2.9亿元，对应净利润率分别为5.5%和18%。