在当下，中国企业界繁忙的身影中，宋志平格外引人注目。

　　CCTV第十三届“中国经济年度人物”落下帷幕，作为两家央企董事长的宋志平榜上有名。

　　“作为中国建材集团和中国医药集团的董事长，他更多地是在扮演一个行业整合者的角色，通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升盈利水平，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抵制恶性竞争，央企的实力加上民企的活力如何等同于企业的竞争力，宋志平正在给出一个答案。2012年，宋志平作为‘一个改变实业命运的整合者’，以其在行业整合、市场化经营、商业模式创新等方面的突出业绩，诠释了中国实业家的使命感。”

　　以上的获奖理由，只简单地陈述了近几年来他的足迹。确切地说，他的身上浓缩了中国经济30年改革的时代特征。有意思的是，国家在经济改革层面的微观政策，他一一亲历过。

　　而早在十几年前，他就在中国建材行业的版图上插下了“红色资本”的旗帜。

　　他的故事是一个中国企业改革的微缩版本。

　　让我们将时光拉回至改革开放的前夜。

　　解题“工程师”

　　钱从哪里来，人往哪里去，这曾是二十多年前

　　国有企业改革必须解开的一道歌德巴赫猜想难题

　　高中毕业后的宋志平，随着“上山下乡”的洪流来到了农村这个广阔天地里，开始了他的人生初始历练，知青的生活除了耕种，留给他最多的是学习，既有书本的，还有田间土地的。

　　多年来他在回想这段经历时，宋笑谈：“那会儿我在农村当生产队长。对于一个刚下地还不会种田的知青来说，一开始简直就是无从入手。于是，我找了5个有经验的老农组成诸葛亮小组，天天帮我到180亩大田去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，我根据大家的意见，在小本子上做好计划，再安排农活。按照这样的方法我硬是把那个生产小队长当得好好的。”这莫非是他最初的管理萌芽，尊重规律，充分发挥大家的能动性，为了高效率想办法最大限度地提高生产效率。

　　生命的第一个转折点是作为工农兵学员保送就读河北大学，学化学专业是父亲的选择，父亲认为他理所当然地会走上工程师的道路。尽管他当时热衷文学，甚至还写了不少小诗。理想和现实竟这样交错，但他很快喜欢上了数学，痴迷于解数学难题，他的数学成绩是全系年级笫一名，对于化学他其实不大喜欢。

　　至今，河北大学的老师们回忆起当年宋志平的表现，语气里充满了自豪，“他能将整版几千字的诗歌，一字不差地背诵给我们听”，这样惊人的记忆力给同学们留下了深刻印象，而印象更为深刻的是，每天晚自习结尾，他都要给班上基础差的同学补课，他希望大家一起顺利完成学业。

　　机会时刻垂青于有准备之人。宋毕业那年化学系只有1个进京名额，校方自然地选择了这个充满激情又肯于付出的年轻人。而在毕业志愿中他写下的是“服从分配”，他想回石家庄，那里有父母和同学，而北京他两眼一抹黑，“下山容易上山难”，系教导主仼的一句话点拨了他，他决心向着更高点迈出一歩，他肩跨着一个当时流行的军包到国家建材局报到。但蹦蹦车把他拉到了北京北郊的一块大玉米地，这是北京新型建筑材料总厂的建设工地，也是他企业生涯开启的地方。3年技术员，10年销售生涯，辛苦非同寻常。风里来雨里去，可谓是尝尽甘苦。1993年，在国企脱困的艰难时刻，宋志平挑起了厂长这负沉重的担子，他或许没想到这个岗位他又要一干10年。

　　面对2000多号人，发不出工资，人浮于事，效率低下的工作状态，他不忍心让职工下岗，他开出的药方很简单，就是点燃员工心中之火。所以，他选择站在大门口“迎接”员工上班，5天下来，竟然没有人再迟到；所以他选择让员工聚集流动资金，度过艰难困境；所以，他选择在国内率先引进国外先进的管理经验，5S管理模式深入人心；所以，他选择派一批又一批的管理人员到国外、到大学去培训，用先进的管理理论来淬炼队伍；所以，他选择在深交所敲响上市钟，通过资本的力量，让北新迅速发展成为全国新型建材行业的龙头企业。

　　宋志平的管理理念朴实，通俗易懂，“像办学校一样办工厂，像办商场一样办企业”，你可以在他身上找到师者的性格和气质，但令人赞叹的是，他从实践的基础上总结出可以为企业所用的市场理论，在建材的行业史和北京的工业史上，北新的基业长青正是一个生动的案例。宋志平用其务实的管理风格，带领着团队与时俱进，在惊涛骇浪中，始终站在市场竞争的前沿。

　　“台阶式”的职业生涯，宋志平的步履很稳健。北新建材在市场中的屹立不倒，给他带来了生命中最为重要的转折。

　　2002年初春，他调任北新的上级单位中国新型建筑材料集团公司任总经理。此时的中新集团风雨漂揺，几近破产。难题又一次摆在了他的面前。

　　前老总感慨宋志平跳进了“弹坑”，资不抵债，面对法院传票，封条，一个国字头的大企业正陷入严重的危机之中。宋面对“残棋”，想的是如何让它起死回生？宋不愧为解题“工程师”，深思熟虑后的第一招棋，落于盘解债务链。通过大规模的资产和债务重组，2002年底，宋带领团队成功地解决了这道市场中复杂的企业难题。

　　生存和发展转入了新的良性轨道中。但宋志平更为前瞻的思考是，如何让企业做大做强？普通装饰建材在建材市场的比重非常有限，而如果能回归到行业的主流，才能迎来更大的发展。

　　宋志平果断地做出决定：将中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司。彼时，国务院国资委刚刚挂牌成立不久。中国建材集团在宋的战略调整下，开始站在了国资委监管企业的大战壕中，准备开始起飞的行业整合的转折点。

　　整合的由来

　　做企业有两种方法，一种是有什么做什么

　　一种是先制定清晰的目标然后缺什么找什么

　　宋志平选择了后一种做法。

　　他定位要做世界一流的建材企业，但此时他的企业既无实力又无资金。

　　做大企业的关键点在钱。从哪里找到企业需要发展的“血液”呢？公司名更好了，主业也锁定了，生根于大行业的战略定位也非常清晰。可是，需要的枪和炮从哪里来？

　　这就是寻找“能量”的本事。宋志平的良好学习习惯给了他回报。他从报纸上看到某国企打包在香港上市的消息。

　　一语惊醒梦中人，柳暗花明。

　　宋志平大胆地带领中国建材来到了香港，2006年3月，中国建材在香港联交所上市，找到了投资者最感兴趣的主流话题：水泥！水泥！

　　于是乎，故事的完整概述是：他开启了大刀阔斧的改革重组，终于力挽狂澜，带领中国建材集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展道路，用10年时间从当初的年营业收入20亿元的濒危企业成长为建材行业唯一的世界五百强企业，2012年成为全球第二大建材企业，营业收入超过2000亿元，水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维等业务规模稳居和跃居全球第一。

　　“全球第二”，与中国经济在全球经济格局中的地位一样，这样的传奇故事引人侧目。掐指算来，6年的时间，宋志平一刻不停歇，不断拉开重组水泥的大幕。

　　一时间，硝烟四起。

　　中国建材重组徐州海螺是水泥行业整合的一个经典案例。此时的中国建材和海螺在古战场徐州几乎是肉搏战，双方损失惨重。宋志平主动把手伸向海螺的老总郭文叁，两个建材巨头的握手使得双方达到了双嬴，海螺得到了高额回报，而中国建材赢得了徐州市场。宋出手大方，他敏锐的商业感觉，最终给企业抱回了一只下金蛋的“金鸡”。

　　这件事让世界级的投资人看到了中国建材做行业霸主的决心。资本纷纷投向中国建材的水泥整合的大版图之中。

　　“汪庄”的茶喝得很有份量，今日看来亦可以“亿”来计。一杯茶相当于几千万吨水泥啊！或许人们十分好奇，宋志平拿出了什么，打动了业内的“大佬们”归于央企旗下。宋的大餐让他们信服，既能到统一平台上发展，解决企业原有投资的价值，又可带枪成为团长，未来还可成为“舰长”。

　　联合创造价值，这是汪庄当年那几杯茶里能品尝到的味道。宋志平举重若轻，谈笑间即让大佬们“杯酒释兵权”，行业健康发展的大旗揣在了宋志平的手中。

　　宋解决的是一揽子问题：产能过剩、企业分散、恶性竞争、效益低下。行业的弊病，直到今天还依然存在，但中国建材集团在宋志平的带领下，摒弃传统的建新线的产能扩张模式，走了一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升盈利水平，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争的道路。

　　哈佛商学院案例库中，多了一个中国企业的身影。宋志平主导的水泥领域大规模重组整合的实践与经验，破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题，促进了行业的结构调整和转型升级。2009年6月，宋志平的人生戏剧性地走上了巅峰之巅。宋志平以外部董事长的身份执掌了另一家央企——中国医药集团总公司的帅印，足可称道的是，3年多时间再造了一个新国药，集团营业收入由400多亿元增至2011年的1250亿元，2012年将超过1600亿元，成为进入世界500强的第一家中国医药企业。

　　在国药的跨越式发展岁月中，他的动作始终是业内高度关注的焦点，国药控股H股顺利上市，成功重组国药、中生、医工院、中出服四家央企，他的辛劳被华夏时报评选为中国企业最忙碌的董事长。

　　打造“中央医药健康产业平台”成为国药的新的使命。这又是宋志平一次精准的战略定位。

　　自他任董事长以来，国药目前已成为国内规模、科研实力、产业链和网络覆盖极具优势、承担医药领域国家战略任务的医药健康产业。

　坚守实业

　　中国的事业是企业，而企业的基础是实业

　　真正要做好实业需要一大批人默默坚守

　　“做实业最重要的是坚守，因为做企业艰辛而漫长，一路上会有不少诱惑，但实业总得有人做，因为它是经济的根。这多年我吃过不少苦，也遇到不少风浪，但我痴心不改，虽苦犹荣”。宋在获奖媒体会上这样袒露心迹。

　　他认为，经过三十多年的改革开放，中国已经到了大企业时代。作为一位处于充分竞争领域的央企领导者和亲历者，他深刻地感受到，国家与国家之间的竞争很大程度上取决于大企业之间的竞争。

　　大企业有大企业的责任和使命。

　　有媒体称，他是央企中的“另类”，他定位自已是企业家，潜心经营企业，又屡次接手“残棋”，合纵连横之后完美收官。

　　30多年来，宋志平信奉一生做好一件事，他始终扎根企业，责任感和专注，可谓是他作为企业家比较显着的特点。

　　与他接触多的人称其性格中有火焰的炽烈，也有海水的温润。

　　把做企业作为终身的事业，从一名车间技术员到基层企业的管理者再到执掌大型央企帅印的领导人，宋志平把“实业”二字深深融于自己的血脉，心无旁骛地为企业的改革与发展倾力奉献，一路风雨坎坷，一路坚定执着。

　　专注可以使企业达到顶峰，从而奠定自己在行业的绝对地位。宋志平深谙此道，但对商业模式的创新他不同寻常。

　　“四两拨千斤”，宋志平以独到的商业眼光和创新思维，改写了行业的命运，赋予了中国建材集团、国药集团行业整合者的角色定位。两家企业转变发展方式，创新发展模式，独辟蹊径地采取了基于存量进行整合优化的全新成长方式。

　　宋志平以创新商业模式赢得了企业发展，通过整合解决集中度和企业规模的问题，通过优化解决企业转型升级和提升管理水平的问题，实现了自身的跨越式发展。

　　2012年，经济形势极其复杂。宋志平带领两大央企，稳步推进和完善联合重组与结构调整，积极开展行业自律和市场协同，持续提升行业价值和企业效益。

　　在中国企业界，中国建材集团和中国医药集团双双被誉为“充分竞争领域快速成长的央业典范”。 宋志平认为自己是个理想主义者，专注做整合者的事。

　　从现实意义上来看，他在探索一个超越所有制的公式，即“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。诠释为将央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了不同所有制企业的包容性增长，宋志平为央企的市场化改革提供了新思路、新样本。

　　在水泥领域，中国建材集团跨区域、跨所有制联合重组企业累计达到近600家，产能超过3亿吨，稳居全球最大水泥企业，创造了世界水泥发展史上的奇迹；在商品混凝土领域，不到一年的时间中重组近200家企业，产能规模达到3亿立方米，跃居全球第一；在纸面石膏板领域，中国建材集团产业规模达16.5亿平方米，实现从亚洲第一到全球第一。

　　在医药行业，面对行业“散、乱、弱、小”的局面，国药集团迅速收购各地医药配送网络，截至2012年已形成了覆盖全国31个省区市、174个地级市、92％三甲级医院的“国家药网”。

　　无论是建材还是医药，宋志平用行业整合优化的思路成功地引领了建材和国药两个行业思想观念和发展方式的深刻变革。

　　宋志平在许多场合演讲时表示，作为发展中的大国，中国要成为世界经济强国，道路只有一条，就是坚持科学发展，培育锻造更多又强又优的大企业，以大企业的崛起实现国家振兴、民族振兴，推动中华民族真正屹立于世界民族之林。

　　企业英雄

　　“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。

　　我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”

　　30多年的职业生涯，宋志平成为了一个具有传奇色彩的企业家。他以自身的文化修养、个人禀赋影响了企业的发展。

　　上世纪八十年代初，在人民大会堂的那场亚科卡的演讲，在宋志平的人生中刻下了深深的印记，并影响其一生。