“从2011年起，我们这个行业的现状就是谁做好‘过冬’的准备，谁就能熬到‘春天’。”山河智能CFO冯跃坦然解读着全行业空前的冰河期。

　　“就地卧倒”

　　冯跃用“就地卧倒”来形容现在企业“过冬”的状态并不为过。事实上山河智能为了节约开支，对除了研发人员之外的几乎所有的岗位都进行了一定程度的精简。冯跃坦言：“截至2012年年底，我们人员精简了七八百人，主要精简的是非生产环节的人员。此外我们的主要营销手段之一的展会，在费用方面也进行了精简，并不是我们不注重营销，而是整个市场属于冰冻期，用自身营销来刺激市场的话也没什么太多效果。”经过全面强化的精简开支，现在山河智能管理费用精简了18%左右，市场费用精简了8%左右。

　　从2011年5月开始，工程机械市场就出现了衰退的状态，山河智能随即开始控制生产的节奏和库存的数量，限制对外的采购。在采取严格的全面预算管理、统筹控制库存和应收账款、降低运营成本等举措给企业运行保驾护航的基础上，冯跃终于可以松了一口气。山河智能在2012年全年共处理2011年推迟交货部件约价值1.3亿元;在尽量满足实际需求的情况下，推迟已生产货物交货，通过暂缓或分批提货、降价处理、延迟付款、现金支付改承兑等各种方式尽量为公司降低库存，节约成本，全年共降低直接材料采购成本约1600万元。

　　当然，“就地卧倒”严格来说还属于一种应急状态的财务反应。冯跃很清楚，要想真正走出困境，需要能促进全面精益转型的组合拳。

　　“内涵三式”

　　2012年的山河智能在整体工作规划中提出了内涵式增长的“过冬”策略。其中的“一个中心、三降三升”的指导精神指的是以提高经济效益为中心，降库存、降成本、降费用，提升产品品质、有效产能、销售能力等。很显然，对于冯跃来说，“卧倒”之后就必须从精细化管理下手来保证内涵式增长。所谓内涵式增长，在冯跃看来可以先从商务、物流、信息化的精细化管理提升上入手。

　　2012年，冯跃率先对商务体系进行了机构调整。他解释说：“先从商务部分入手是因为在我们采购成本占到了销售成本90%的情况下，如商务部分不能有效地进行管理，仅仅靠财务推动的改革，最终经营效果是不会达到预期目标的。”

　　经过努力，冯跃推动进行了一系列基于流程改造的工作，同时还完成外协外购供应商的分类和清理，编制了外协供应链的规划方案。在物流的管控上，冯跃也做了很多大胆的尝试。为完善公司物流管理体系，建立基本覆盖所有物流业务的制度化、流程化的作业规范，冯跃带领团队先后发布和修订了10个制度，并根据公司组织架构的调整对制度进行了两次修订。

　　对于信息化建设，冯跃采取了更务实的策略。他们有一个自己的信息化团队，可以使公司各系统之间连接比较顺畅，不会产生信息孤岛，支出也比较理性。

　　按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推进以ERP(企业资源计划)为核心的多维信息化的建设和应用，采用现场实施、用户评估的方式，系统应用已初步覆盖集团研、产、供、销的各个业务环节。同时落实信息化深化应用，基本实现对关键业务流程的监督、管控及抽样分析，为后期持续细化应用奠定了较好基础。通过这一系列组合拳，不但节约了近千万元的软件和实施费用，也培养了一大批自己的ERP人才。同时自主实施不仅节省了大量的项目实施费用，而且梳理了集团内大量的业务流程作业指导书文档，通过规范化管理开始产生管理效益。