作者：王民(徐工集团董事长、党委书记、徐工机械董事长、总裁)

　　有一位中国著名企业的CEO告诉我，做制造业太辛苦了，就像农民种水稻一样，一粒一粒播种下去，还要再一粒一粒收获上来。但我却认为中国如果少了这样固执坚守的人，少了能够耐得住寂寞、耐得住竞争压力和全球市场挑战的制造者，中国的装备制造业就做不起来。

　　所以，当很多人惊讶地问：为什么徐工这样位于苏北的市属地方国企能够做成装备制造的“国家队”并在全球行业有名有位?我则一直这样回答：我们不过更加专注一些，坚守改革的大方向，坚守工程机械主业，而不被其他利益所诱惑，这样的徐工才能在历经风雨艰辛的不容易当中始终毫不动摇、不屈不挠、不断向前。

　　回望

　　我1999年初接任徐工集团党委书记、2000年初任董事长，回望徐工这十几年发展道路与轨迹，包括集团初创十年的发展，我们始终在讲“坚守”;实际上这就是徐工的坚强、勇敢，就是我们始终不等不靠、将命运把握在自己手中，并且只要对企业有利的事情就坚决大胆地干;这些都可以揉在“坚守”的内涵当中。

　　徐工集团从1989年组建就与改革紧密相联，其萌生于中国集团化改革，是作为集团化改革样板企业而组建集团。在老一代集团领导的带领下，通过徐州和江苏两级政府的授权经营和组织人事权下放，尤其通过干部管理、产品开发、战略规划、营销管理、财务管理、经营计划、劳动工资与人事等“七个初步统一”，初步奠定了集团化发展的重要基石，徐工集团化的运作当年也成为机械行业“十个集团九个空，一个不空在徐工”的典型。

　　1990年代中后期，受国家宏观调控政策影响，全国的国有大中型企业纷纷滑入亏损困境，几十年老国企在发展惯性中积累的机制体制等一些突出矛盾与问题也集中出现。我们这一任班子接任之初，徐工确确实实是问题不少，主要是资产不良和人心不齐。当时集团报表上的资产负债率90%多，且优质资产并不多，资金捉襟见肘，困难单位会拖欠职工工资几个月甚至一年之多，市政府也在研究核心企业徐工重型的破产;作为几十年老国企的人浮于事、管理混乱、经营无序现象十分突出。接任之初的两年是我这个新上任的一把手最艰难也是最关键的时期，当时真是“天天头疼，头就不疼了”。

　　对于选择我做徐工班子的班长，徐州市委的老书记王希龙书记说这个决定他至今仍有发自内心的愉悦。当时市委组织部在徐工内部投了两次票，我以最高票获推选;他们认为，从方方面面看，我是一个值得信赖并且能把徐工带出困境、走出泥潭的人。对于徐工，我是把自己的一生都毫无保留地融入了这个老国企的血脉;1972年，在徐州矿务局建井队的井上井下实实在在摔打了两年之后，18岁的我进入了徐工重型，从车工和学徒做起，企业和职工推举我入党、读大学、提干，自己40余年职业经历每一步都植根于徐工。所以，我和班子始终满腔赤诚，一心要把徐工搞上去;后来我们把徐工核心价值观凝炼成9个字，就是希望徐工能够“担大任、行大道、成大器”。

　　厉节

　　为了改变徐工当时思想混乱、队伍懒散、士气低迷的状况，我们搞了一个“七项专项治理”，就是从小金库，从干部作风，从干部住房、使用汽车等等七项展开治理，主要是厉节治奢和强抓干部作风，消除推诿扯皮、不思进取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良风气。我和班子治理风格很强硬，不管触碰谁的利益，都坚决往前推进。1999年3月份推进治理，当年就见效了，非常明显。

　　在国企领导干部带头很重要，领导干部必须率先垂范。只有风气正了，精力才能集中;精力集中了，干劲才能上去，工作才能上去。到现在国家历次整治小金库，到徐工来检查都是一个没有，就是那时候打下的基础。到现在徐工也没有专车，干部私自用小汽车一直交费。我们七项治理的经验当时由徐州市委推向全市;江苏省纪委十分肯定徐工经验，认为是国企作风建设的一面旗帜;后来又被中纪委转发。这些方面抓住后拢住了人心，并让绝大多数员工感到振奋，因为大家认为抓的是对的。改革

　　当时我们做了很多事，就是把这潭水搅活，包括从集团副总经理到所有中层干部的竞聘选拔，让那些作风正派、讲实话、做实事、有能力的骨干得到重用;并重点加强几个大企业的领导力量，支持二级公司班子大刀阔斧地进行各项改革，从严治厂，该二级公司管的事集团不插手。

　　我们做了多项改革，包括指向用工、人事和工资的“三项制度改革”和总部机构改革，如用工制度上，我们严格定编、定岗、定员，对富余人员实行分流，全集团从28000多人到逐步减少到2005年的15000多人，大量分流人员为徐工改革脱困做出了贡献和牺牲，但直到今天徐工仍有着行业最为精干和优化的队伍结构，都是当年奠定了基石。

　　我们努力地加强管理，如全面预算管理就是当时通过与卡特彼勒的合资，学习并实施了这种先进的管理模式，使徐工的运营开始既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证，形成了一种活跃、高效的经营局面。

　　我们对产品的开发进行了新的定位，大力开发先进适用的新产品。当年我们推进“董事长一号工程”，如当时开发了一款ZL50G装载机，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品质的装载机。我前年走访南美市场时看到用户还在使用当年生产的产品，用户对这台徐工装载机伸出大拇指并特别地说：用了十几年了，到现在还像推土机一样强劲有力，徐工产品真耐用、真棒!这款装载机曾连续多年是出口的主打机型，后来做了几轮升级换代，但到现在仍有不少国外用户专门下订单，一定要老的50G机型。

　　我们推进营销系统改革;营销改革很有意思，就是“内销放权、外销集权”。工程机械是个小批量、多品种、专业性很强的行业，而世纪之初行业总体迎来的是黄金十年，且市场增量中代理、直销的体系都不够成熟。所以，“鸡蛋全部放在一个篮子里”的“大一统”销售容易“一统就死”;后来发展也证明，我们对内销权的下放是让旗下最困难企业徐工重型走出六年低谷的关键一着。后来很快把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司。

　　营销集中是工程机械跨国公司的“洋玩意”，但事实证明它当年并不服中国市场的水土;而外贸出口权却真正要集中，因为在量大面广的全球市场，徐工必须一个品牌、一个形象、一个产品方阵地打出去。这样，我们就把出口权逐渐集中到集团下属进出口公司这个海外贸易平台上，逐渐有一批“国家经理”当地化地沉淀在各个海外区域。这些年徐工海外出口一直居行业第一，实际上都是当年外销集权改革及壮大一个平台的红利释放。

　　归核

　　当时我们也砍掉了很多吸血的小公司，共计对56家二、三、四级单位出售、合并、股份制和破产重组，涉及资产约20亿，人员约万人;我们这些年合计用于破产改制、职工安置和解决历史遗留问题的资金约15亿元。从国企改革角度而言，这笔负资产必须清除掉，我们的优势资产才能得以轻装上阵。而现实是我们就要因此背负起沉重的历史包袱，以至徐工曾多年被称为是“负重的奔牛”。

　　清除掉一批赚了自己拿、亏了归母体的子孙公司，使徐工的工程机械主业更加突出、优势更加集中;同时，我们也要面对一个地方国企要承担的巨大的信访压力。徐工集团设立了信访办，专门处理员工的上访问题，每年做预算时都要将解决历史遗留问题的资金算进去。

　　记得是2005年，几十位员工从上午9点在我的办公室门口堵着，一直到下午两点，我什么地方也去不了。还有一次，来了几百位员工，甚至把集团总部电动大门给掀翻了。有时连一些在徐工的外国人要去赶飞机，但大门被围堵了，也只能翻墙头出去。这样大规模的集访直到2009年、2010年随着主要历史遗留问题的解决，才基本不再出现。

　　实际上，徐工能够很快走出困境，并在2003年抓住市场爆发的机遇，在全行业第一家实现营业收入、销售收入双超“百亿”，也离不开国家政策的支持，除了重大基础设施的建设投资政策，还有比较关键的债转股，当时徐工有6.1亿的负债转成了国家四大资产管理公司的股份;同期在上市公司完成了两次配股和共计5个亿的募资;这两步适时的资本运作不仅暂时化解了徐工大厦倾覆的巨大风险，也驱动了徐工这头“负重奔牛”奔跑的脚步。